di Marco Pecoraro

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“La mia organizzazione ha introdotto team di sviluppo
che lavorano in AGILE”.

La maggior parte delle iniziative di trasformazione digitale però fallisce o comunque non raggiunge tutti
gli obiettivi che si prefiggeva.

“Ciò vuol dire che AGILE non funziona”.

Questa conclusione è purtroppo nei pensieri di molte figure manageriali di diverse organizzazioni che considerano questo framework come qualcosa di “commerciale” che ogni grande azienda deve raccontare di avere ma che, nel pratico, riguarda (forse) solo sviluppatori IT.

Lasciatemi dire una cosa: si sbagliano, senza ombra di dubbio.

Chiunque abbia intrapreso un percorso di trasformazione sottolinea l’importanza di “abbattere quei silos organizzativi” che, specie in realtà aziendali di grandi dimensioni, possono costituire un vero e proprio freno all’innovazione perché impediscono alle proprie persone di collaborare per raggiungere uno scopo comune mettendole piuttosto in competizione tra loro.

Sebbene questo principio sia oramai universalmente riconosciuto, realizzarlo si può rivelare una sfida per nulla banale.

Capita allora che si “guardi” ad AGILE pensando che applicarlo possa “magicamente” realizzare la contaminazione di competenze diverse necessaria per creare vera innovazione.

La realtà però è sempre più complessa di quel che sembra e la sola introduzione di questo modo di lavorare non permette di ottenere cambiamenti significativi.

Onestamente la cosa non deve sorprendere.

Immaginate di essere una risorsa con un responsabile in una catena gerarchica di uno specifico dipartimento in una grande organizzazione: è naturale essere spinti a prioritizzare il rapporto lavorativo con lui tralasciando quello con colleghi di altri dipartimenti.

La guida Scrum però afferma dei principi circa le caratteristiche che debba avere un gruppo di lavoro
che, apparentemente, dicono l’opposto:

• Gli Scrum Team sono auto-organizzati e cross-funzionali.
• I Team auto-organizzati scelgono come meglio
  compiere il proprio lavoro invece di essere direttida altri al di fuori del team.
• I team cross-funzionali hanno tutte le competenze necessarie per realizzare il lavoro senza doverdipendere da nessuno al di fuori del team.
  Iniziamo dunque a capire quale sia la sfida.
  Come si può conciliare la necessità di un “rapporto verticale” con il proprio responsabile senza dare
  meno importanza a quello “orizzontale” con i colleghi
  di altre aree funzionali con cui si dovrebbe operare
  quotidianamente?

Team AGILE, da soli, non sono sufficienti se l’intera organizzazione non ha incorporato la sostanza dei principi agili re-inventando il concetto stesso di management con l’obiettivo di liberare lo spirito imprenditoriale delle proprie persone.
È questa la vera sfida.

Bello direte…ma cosa vuol dire? E come si fa?

Non ho certamente la presunzione di fornire una ricetta valida per tutte le realtà ma, partendo dall’esperienza fatta in MAIRE, gruppo di ingegneria che opera a livello globale con soluzioni tecnologiche sostenibili e servizi integrati di ingegneria e costruzione, credo sia possibile estrarre alcuni spunti di riflessione interessanti per tutti.

“Siate imprenditori in una rete di imprenditori!” recita uno dei motti del Gruppo.

Imprenditori in una rete di imprenditori vuol dire creare le condizioni affinché ciascuno, portando se stesso e le proprie competenze, possa contribuire alla creazione di valore per l’intera organizzazione.

È con questa visione strategica e con questo obiettivo che, in pieno lock-down pandemico, assieme a
molti altri colleghi appartenenti a tutte le società e i dipartimenti del Gruppo, sono stato coinvolto in un
percorso che ci ha portati a diventare Scrum Master.

Nel tempo si è reso evidente come la pervasività di questi principi in tutte le aree e realtà del Gruppo sia
stata un punto decisivo per creare le condizioni che permettessero a gruppi multidisciplinari di mettersi
insieme, utilizzando le fondamenta del framework AGILE, per contribuire a realizzare quelle trasformazioni di processi che già erano nei pensieri di ciascuno di noi e che necessitavano unicamente di trovare un terreno fertile in cui poter emergere e svilupparsi.

È evidente però che questa scelta, sebbene decisiva, da sola non sia bastata.

Il successo è stato reso possibile solo grazie all’evoluzione del rapporto tra responsabile e collaboratori.

Uno stile manageriale basato sul controllo di dettaglio delle attività delle proprie persone rende impossibile pensare di costruire la realtà che ho descritto.

Non si può essere “imprenditori” o lavorare in un Team AGILE se ogni attività o scelta va validata dal
proprio responsabile che del team Agile non fa parte.

Il passaggio da micro-controllo di dettaglio a monitoraggio dei risultati è dunque l’altro aspetto necessario
per creare le condizioni che permettano alle proprie persone, lavorando insieme, di realizzare trasformazioni che portino ad una reale creazione di valore per tutti.

In sintesi, diffusione di conoscenza dei principi agili pervasiva in tutte le aree aziendali unita ad una evoluzione del rapporto risorsa – responsabile sono le caratteristiche che permettono ad una organizzazione complessa di abbattere realmente i propri silos interni per costruire un ambiente in cui ciascuno possa essere imprenditore in una rete di imprenditori.

L’effetto del realizzare una trasformazione del genere non è qualcosa di “commerciale” ma è origine di un
vero e proprio vantaggio competitivo per l’organizzazione intera.

Provare per credere.